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一粒玉米粒

玉米粒=琪琪=清清 ~.~ = ^.^

 
 
 

日志

 
 

《世界因你不同》李开复自传(20)~(22)  

2009-10-25 15:42:30|  分类: 《世界因你不同》 |  标签: |举报 |字号 订阅

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《世界因你不同》李开复自传(20)

 

我把自己看成是公司员工和管理层之间的桥梁,先从高层那里理解大的战略思想,然后传达给员工。

 

漂亮的女主持琼恩伦敦已经开始致开场白了,她是全美最有名的女主播之一,以机敏和才华著称。

 

“我们都知道,苹果公司今天有一项令人惊讶的技术,就是电脑居然可以听懂人类的语言。现在,在我们的面前,就有一台可以和人交流的计算机——世界上第一台,它居然能听懂你说的话,还能回答你的问题。我想,是不是有一天,机器也会气急败坏和你大喊大叫呢?下面,就让我们见识一下这位‘电脑小精灵’吧。”

 

“请帮我预约一个会议!”

 

小精灵:“几点钟?”

 

“下午三点。”

 

小精灵:“下午三点,第三会议室,开会。”

 

接连几个指令,小精灵都准确无误地完成了,我们都送了一口气。主持人看完演示,微笑着面对镜头说“不知道什么时间,这样的技术可以变成真正的产品,走到我们的身边来?”斯卡利正要开口回答,这是,小精灵忽然又开口了“你什么时间要和我约会?”琼恩被逗的哈哈大笑。原来,小精灵一听到“When(什么时间)”就以为女主持人要它帮忙安排会议。

 

节目非常精彩,小精灵“调戏”女主持人的那一幕,更是堪称“经典”。节目播出后,苹果的股票立即从60美元涨到63美元。

 

事后,斯卡利问我“你到底是怎么把死机率降低到1%的?”我笑说“老板,这个很简单啊,因为我今天带来了两台电脑,我把它们连接起来,如果一台电脑出了问题,我们可以马上切换带另外一台。根据概率原理,一台电脑失败的可能性就是10%X10%=1%,成功率自然就是99%了!”

 

在当时苹果糟糕的市场状况下,我们的“小精灵”确实是一个作秀的好卖点,这让美国人相信苹果仍然是一个灵感不断的公司。我也从中得到了价值的肯定,从纽约回到硅谷,我不断收到各个公司的人写给我的信,有些则悄悄跑来挖我,但是,我和所有的苹果人一样,心里只有“苹果”。为了留住我,苹果又给了我一些公司的股票。

 

语音识别也成了公司的明星项目。1993年愚人节,我们楼层里的电梯装配了一个话筒,按钮旁边贴着一张纸,上面写着:告诉我你要去几楼。大家都以为公司里的电梯已经变成声控的了,非常好奇,就对着话筒说“二楼”,二楼的按钮果真亮起灯来。但是,如果大家在电梯里聊天,就回发现所有的按钮都会慢慢地亮起灯来,比如,当有人问“Howare you doing?”对方回答“Fine”的时候,电梯会把这个词自动接受为“Five”,把5的按钮点亮。大家不 到底是有人在控制电梯,还是真的有语音识别。那一天,苹果的员工都在相互转告,“进了电梯就别说话。”

 

后来,我才知道,我们的工程师把我的机器偷偷接到了电梯里,把它变成了“声控”电梯。这是一个愚人节的恶搞。

 

苹果的产品总被视为艺术品,而它们的创造者——苹果的员工们,也颇有艺术家的特质,每个工程师都是天才,都个性十足。因此,我深信“放权”才是最好的管理方法。

 

我把自己看成公司员工和管理层之间的桥梁,先从高层那里理解大的战略思想,然后传达给员工。我压抑住自己的好奇,克制住每件事都要自己过问的冲动,充分信任员工,给员工一定范围的自由。我深信,这才是真正有艺术的管理。而且作为管理者,当员工的价值观与公司的不符合时,你要大胆作出决策。

 

当然,这些管理经验也是从大大小小的“挫折”中得来的。1992年,我成为语音识别小组经理的时候,还只有31岁,没有任何管理方面的经验,我不仅要管理和我年龄相仿的工程师,还要管理资历比我深得多的“老苹果人”。

 

经过多次改组,一位年近60的老工程师分进了我的小组,他在苹果工作了多年,根本不把我这个年轻经理放在眼里。他非但不按时完成工作任务,还故意反对我的决策,在会上公开对我发难。我是不愿意和任何人发生冲突的,只好一忍再忍。结果,部门的某项指标经常完不成,我的火又发不出来,憋在心里很难受。

 

怎么办?我想到了我的mentor佛瑞德福斯(FredForyth)。所谓mentor,是苹果公司为每个中层管理人员配备的“管理导师”,遇到棘手的问题,便可向“管理导师”求援。我说起心中的烦恼,佛瑞德语重心长地对我说“开复,作为管理者,你的性格过于软弱。当你需要作正确选择的时候,你需要拿起手里的武器。做经理,不仅要有智慧,还要有决心。我命令你,一个月之内,把这个人开除。”

 

回到组里,我开始试着以坚定、严厉的态度对待这个老员工。在公开会议上,他如果故意反对我的观点,我会正告他,九成以上的人都赞成这个观点,因此没有在会上讨论的必要。在非公开场合,对他漫不经心的警告,另外,我给他明确了工作目标,当他达不到的时候,我会及时提醒他。对他说话时,我也不象以前那样象温吞水了,而是有条不紊、斩钉截铁。一个月后,他终于发现,开复已经不好惹了,苹果已经不好混了,不久,他就开始另谋出路,主动离开了公司。(连载二十)

 

 

《世界因你不同》李开复自传(21)                   

 

 最后,我还是选择了裁掉师兄。虽然我相信自己作出的是最正确的决策,但其实,这个决定也让我痛苦。

 

我把这些讲给“管理导师”听的时候,他说“开复,我知道,一个月内裁掉一个人是非常困难的事情。但是,好的管理者不能只是个技术专家,他需要有多元化的领导力。在领导力方面,我觉得你的同理心很强,所以员工大都喜欢你、信任你,这很重要。但是,很多时候,你也需要展现你的魄力。所以,我给你出了个难题,希望你能理解,并不是对每一个人好,就能赢得尊重。尊重原则,有效执行,才是管理的真谛。

 

此时,我才体会到“管理导师“的良苦用心。

 

如果说,这一次裁员考验的是我的决心,那么下一次裁员,就真的是考验我的勇气,因为我要裁掉的这位,是我的“同门“师兄——他也是瑞迪教授的学生。

 

这位师兄在我的语音小组里工作散漫,没有太多的业绩,经过多方的打分和测评,他被列入了被裁人员的名单。名单里的另一位是一个年轻人,他刚来我的小组不久,还没有机会表现。我在心里掂量了一下,觉得应该把他留下来的机会给年轻人。

 

师兄知道面临被裁的危机后,跑来恳求我,他说,自己年纪已经40岁了,又有两个小孩,希望我念及同窗情谊,放他一马。瑞迪教授甚至也给我打来电话,暗示我尽量照顾师兄。

 

那个时候我真是不知所措,于是,我用了从书上学到的“报纸头条测试法“,来测验自己的言行。所谓的”报纸头条测试法“,就是在一件事情还没发生前假想一下,明天,如果你的亲朋好友都将读到你做这件事情的新闻,那么,他们会怎样的标题?你做的事情是否对得起你的价值观?

 

于是,我为自己做了“报纸头条测试“。第一,裁掉那个新员工,头条是《徇私李开复裁掉无辜新员工》;第二,裁掉师兄,头条是《冷酷李开复裁掉同窗师兄》。虽然两个头条中的任何一个,我都极不愿意看到,但相比之下,前者对我的打击更大,因为他违背了我基本的诚信原则。如果是这样,我将无法做一个尽责的职业经理人。

 

最后,我还是选择了裁掉师兄。虽然我相信自己作出的是最正确的决策,但其实,这个决定也让我痛苦,因为它毕竟违背了我怜悯个同情他人的原则。师兄走的那天,我告诉他,将来有任何需要帮助的地方,我都会尽量去帮助他。

 

这之后,我经常郁郁寡欢地去上班。我的导师看出了我的心事,他开导我说“学会如何管理人,其中重要的一步,就是怎样处理裁员的问题。当迈出了这一步,你已经在不知不觉地成熟和长大。”

 

被裁掉的师兄十分气愤,他在后来参加一些会议的时候,甚至在自己的名片上面印了一行红字——“被李开复裁掉”。虽然我确实感到相当不舒服,但是,当我反复审视自己的决定,发现我并没有做错时,也就迈过了这道心理难关。

 

1993年开始,苹果的业绩一直处在下滑的状态,裁员经常发生,涨薪也被“冻结”了,员工们总是带着失望的情绪工作,这对管理者的“考验”是非常大的。

 

后来,我成为多媒体互动部门的总监以后,有一次开会,一位员工因为总监的妻子和朋友全被裁掉了,对公司的政策非常不满,就把怒气都发在我身上。他当时说了一连串很难听的话,其语言的粗俗程度,即使在最鲁莽的美国人也极为罕见。当时,我的第一反应是气愤,因为他这种侮辱漫骂的做法十分恶劣,就在即将爆发的那一瞬间,我想到,“人难免会在亲人受到伤害时失去理智,难免会在灾难来临时失去风度。”接着我又想到,虽然他的表现异常粗鲁,但是,一定有不少员工也持有同样的想法,只是不敢表现出来罢了。最后我想到,作为这个部门的总监,我代表的是公司的利益,不能因为一时的愤怒而影响了正常工作的进展。

 

于是,我非常冷静地告诉这个员工,“现在这个时候,对你、对我、对公司来说,都是非常困难的时期。我理解你的心情。等你冷静下来,如果有什么建议,请你告诉我,你认为最合适的做法是什么样子的,我们可以仔细聊一聊。

 

后来,那个员工私下向我道歉,并感谢我没有在整个团队面前让他难堪。一段时间以后,这位员工举家搬到欧洲,他和妻子都找到了合适的工作,每年都会寄贺年卡给我,也常常发邮件问候我。

 

在苹果的这段日子,我除了得到了世界顶尖公司的工作经验,我想我得到的最宝贵的东西,就是这些管理经验了。

 

1992年到1996年的这段时期,苹果可以说是一个失去灵魂的公司,财务报告一季比一季难看,大多数创新都半途而废,员工多年的心血被付之一炬。那几年,围绕苹果的,是一次又一次的裁员噩梦,我一次又一次看到这样的景象:员工在自己的座位上收拾东西,他们低着头,默默地流着泪离开。

 我们在苦苦地煎熬,苦苦地思索,到底什么叫做创新?多数时候,苹果做的技术都很超前,但这些技术无法转变成产品,也就无法真正地进入千家万户。到后来,我们渐渐明白,创新不仅仅可以是做出一项前无古人、后无来者的技术,也可以存在于一个更为广义的领域,商业模式的创新、产品的创新、技术的创新,甚至把别人做过的概念重新汇集起来,也是一种创新。(连载二十一)

 

 

《世界因你不同》李开复自传(22)

 

到了1993年,裁员风暴再次袭来,2500个员工被裁,整个公司的气氛既紧张又沉闷。而这一年,斯卡利也结束了他在苹果长达10多年的职业生涯。他被解雇了。

 

事情的经过颇有戏剧性色彩:1993年年初,斯卡利告诉董事会,IBM公司正在考虑请他加入并担任CEO一职。董事会对此相当不满意,因为苹果当时正在出售自己,而IBM又是买家之一,斯卡利这个时候到IBM应聘是有利益冲突的。董事会要求斯卡利退出IBM的面试,他也答应了。单质最后,苹果与IBM的合作没有谈成,而IBM最后雇佣了郭士纳。就这样,命运捉弄了斯卡利,他被苹果公司解雇了。

 

斯卡利走的时候无奈地总结苹果的文化:“我认为任何人都管不了苹果公司,它有点象意大利,充满着创造力,也充满了混乱。”

 

斯卡利走了以后,取而代之的是苹果公司原来的首席运营官迈克尔斯平德勒。

 

迈克尔斯平德勒是一个大个子德国人,他说话声音及腔调和影星施瓦辛格一样,不过他总是唾沫横飞。斯平德勒魁梧的身材、粗狂的五官让人感觉他是一个有魄力的汉子,所以斯卡利前期挑选他做首席运营官,大家都认为很合理,因为他有一个小外号,叫做“柴油机”,能24小时不停地工作。

 

但他做了公司的CEO后,竟忽然变成了一个毫无自信的人。只要上台十分钟,他就会一身是汗,大家都都开玩笑说千万不要坐在前十排,以免听得一头汗水和口水。最糟的是,如果没有排演,他的思路就会杂乱无章,所以除了汗水和口水,还会听得一头雾水。他的工作压力相当大,这让他得了心脏病和恐惧症。他每天都戴着量心率的仪器,碰到一点麻烦事,他就会趴到书桌下面,用两手抱着头。他对苹果非常热爱和忠诚,但是他其实并没有运营的能力,常常忽视细节,并且不懂技术。他对技术一无所知,比学市场的斯卡利还要糟。因此,靠这样一个总裁去改变苹果,几乎是不太可能的事情。

 

在斯平德勒时代,我们的语音识别技术终于落实在了产品上,不过,是在一款相当高端的产品Quadra AV上。这款一万美元一台的奢侈品很难让这项技术达到普及的程度,也无法扩大市场分额而得到经济回报,以形成良性循环地增加投资。这又一次让我看到在硬件公司做软件的难处。

 

苹果在这一段时期的挣扎,主要是“软件”和“硬件”的搏弈。苹果是一个硬件公司,虽然有很多软件工程师,但还是把软件看做硬件的附属品。软件部门,是无法在一个硬件公司里蓬勃成长的。之前,苹果一直在操作系统上领先于微软。苹果的操作系统Macintosh OS非常易用,价位虽高,仍得到了忠诚用户的爱戴,但是,Wintei(windows +Intel)的迅速崛起让苹果走向了衰败。

1993年,被苹果寄予厚望的一款PDA掌上电脑出炉了,它叫牛顿(Newton)。不幸的是,这款产品受到了业界尖锐的批评,被嘲笑最多的就是手写识别功能。当时有个笑话是:“你只牛顿有多少个工程师吗?”答案:“Finehungry”。为什么不是一个数目呢?因为,“Five hundred”输入牛顿就会产生识别错误,变成了“Fine hungry”。

 

苹果在牛顿项目上的投入超过了5亿美元,但收益而后内差。1998年2月,乔布斯重回苹果的第二年,已经苦撑了近5年的牛顿部门被整体裁撤。当然这都是后话了。

 

在一次又一次的裁员风暴当中,大家士气非常低落。可是 我发现,公司有很好的多媒体技术,但是当时PC无法很好地利用这些多媒体技术。我看到这个趋势很有可能经过互联网成为主流。如果再加上用户界面的突破,这些技术也可能成为公司未来的主流。想到这些,我心中涌起些许激动,提起笔来写了一份题为《如何通过互动方式多媒体再现苹果昔日辉煌》的报告。

 

这份报告被送到多位副总裁手里,最后,他们决定采纳我的意见,发展简便、易用的多媒体软件,并且请我出任多媒体部门的总监。

 

多年以后,我遇到了一位当年的上司,他深有感触地对我说:“当年,看到你提交的报告,我们挺惊讶的。以前,我们一直把你当做语音技术方面的专家,没想到你也能把在公司战略方面有这么到位的把握。如果不是这份报告,公司很可能会错过后来的多媒体方面的发展机会。”

 

成为互动多媒体部门的总监以后,我们负责开发许多新的项目。首先是牛顿的手写体识别功能的改进,我们借鉴语音识别的方法,做出更好的手写语音识别技术,这让牛顿“焕然一新“,手写体识别率大大提高。不过,我们还是失望地发现,当一个品牌已经声誉尽失的时候,再扭转形象已经不可能了。从这个案件中,我学会了一件事情,一个品牌的信誉一旦跌入低谷,再想拯救它会非常困难。

 

在互动多媒体中心还有一个图形学组,这支队伍由一位老科学家佛兰克克罗带领在业界,这是一支论文写得最多、产品做得最少的队伍。其实,可能的应用是很多的,我发现科学家如果没有做产品的动力,就都会沉迷在演示、论文攀比的游戏里。所幸,我在这个团队里发现了一个奇才。

 

这个人就是华人科学家艾瑞克陈(Eric Chen)他发明了Quick Tiime VR,虚拟现实环境技术,就是说用相机拍一套360度的照片,然后用软件把这组相片“粘贴”起来,让人们能够在这些相片中“遨游”。可能的应用包括虚拟博物馆房地产展示等。从图形学的角度,这个项目并没有涉及高深的数学,相当简易,但它有很多实际的应用,于是,我大力支持这个项目,把其他学术性过高的项目组的人调过来。

 

后来,这个项目和“星际迷航记”合作,做出了一个CD-ROM游戏,一个月之内就卖了100万份,在星际迷航记里遨游,简直是圆了人们孩提时代的梦想。我们把这个技术做成了一个产品,让更多的开发者、游戏都能使用。这是我领导下最成功的团队之一,它小而精,而且大家都为这个了不起的技术和“有用的创新”感到激动。直到今天,很多地方都在用这项技术,Google Earth(谷歌地球)、Google Street View(谷歌街景)等产品不断在这个产品的基础上推出,达到了真正的普及。

 

当时,苹果公司能说中文又懂技术的高级主管只有我一个,因此,我也成为了公司的中国“大使”。那时,苹果正在尝试创立中国研发中心,希望将产品推广到中国市场。1995年,我又一次来到了中国,这一次是总部让我在北京香格里拉饭店举行的苹果中国市场大会上作主题演讲。我的中国同事告诉我,观众的英文水平都不高,不但不能用英文讲,最好一个英文词都不要说。

 在美国这么多年了,中文难免有些生疏,但我一定要把自己的第一次全中文演讲做成功,我准备了几个晚上,请我们的中国同事帮我逐字逐句把演讲用的PPT翻译成中文。我上台演讲时还是有些紧张,很多简单的词都忘记了,例如:“苹果对中国的comitment——(承诺)”这个词都想不起来了。(连载二十二)

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